Алла ФИЛИМОНОВА:
Начнем с того, что определимся с терминологией. «Кризис» в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т.д. Таких показателей множество. Определившись с тем, что, собственно, мы называем кризисом, легко понимаем, что снижение «финансовой устойчивости» может определяться в равной степени и внешними и внутренними факторами. Другое дело, что внешние факторы, влияющие на туристический бизнес, весьма многообразны: это и глобальный финансовый кризис, и «птичий грипп», и природные катаклизмы, и теракты. Эта множественность причин, на мой взгляд, играет положительную роль: и руководство, и сотрудники большинства турфирм имеют навыки работы в «предлагаемых условиях».

 

Александр МУСИХИН:
Кризис, согласно Большому энциклопедическому словарю, - острое затруднение с чем-либо, тяжелое положение. В теории кризисы в туристических компаниях могут возникать как по внешним, так и по внутренним причинам. Внутренний кризис в любой сфере деятельности возникает далеко не всегда. Он возможен, например, если фирма проводит политику инвестиций в людей. В этом случае она ориентируется, прежде всего, на кадры. Основной акцент делается на специалистов, известных и опытных, имеющих многолетний опыт работы по конкретным направлениям и (или) широкую агентскую базу на уровне личных знакомств. Но возможен и второй вариант, когда инвестиции вкладываются в бизнес-процессы. При таком подходе большое значение имеет организация работы внутри структурированных отделов и их взаимодействие. В этом случае речь не идет о личных качествах и возможностях отдельно взятого сотрудника, а о качественной работе компании в целом.
Несмотря на некоторые плюсы первого варианта, именно при нем возможен внутренний кризис, связанный либо с уходом одного из топ-менеджеров, либо противопоставления интересов одного специалиста другому или компании в целом. Устранение по тем или иным причинам из процесса любого из ценных сотрудников может вести к потере целых направлений и частичной потере рынков сбыта. Поэтому в управлении деятельностью нашей компании используется второй вариант, при котором внутренний кризис невозможен. Этой схемы придерживаются многие игроки туристического рынка. Но даже при альтернативном варианте управления, как правило, мотивационная составляющая «ключевых» сотрудников достаточно высока и ротация кадров – явление редкое. Что в конечном счете не позволяет говорить о внутреннем кризисе как о явлении в турбизнесе.
Ситуация с воздействием внешних факторов в туризме совершенно иная. Ибо таких факторов у нас гораздо больше, чем в любой другой отрасли. Это и изменения курсов валют (как в России так и за рубежом), эпидемиологическая ситуация на курортах, погодные условия и стихийные бедствия, нестабильность политической ситуации, цены на нефть и, соответственно, горючее для самолетов, технические и административные возможности авиакомпаний на перелеты из тех или иных городов, техническое состояние и разнообразие их авиапарка, платежеспособность населения и многое, многое другое.
Подобные факторы часто приводят к проблемам, а иногда и к кризисам целых направлений. Достаточно, например, вспомнить нестабильность политической ситуации в Турции в связи с арестом Абдуллы Аджалана. Это привело к уменьшению спроса на отдых на турецких курортах практически вдвое. Эпидемия «птичьего гриппа» и цунами в Таиланде надолго "закрыли" такое популярное направление, как Пхукет. Военные конфликты в Персидском заливе в разные годы существенно корректировали объем турпотока в ОАЭ. Все эти события приводили к кризисам направлений. Нельзя не вспомнить и дефолт в августе 1998 года, из-за которого уменьшился объем выездного туризма на всех направлениях.

 

Елена ЗРЯНИНА:
Конечно, в компании чаще происходят внутренние кризисы. В 1998 году у нас совпал кризис внутренний и внешний. Первый был связан с отношениями учредителей. Я считаю, что из кризиса существует два выхода. Либо вовлеченные в процесс лица выходят обновленными, и это дает толчок процессу развития компании, переводя его на новый уровень, либо все достигнутое разрушается. У нас был первый вариант этого сценария, и для меня как для руководителя это был колоссальный опыт. Он научил меня  принимать удар, проявлять мудрость и волевые качества, отвечать за свои решения, уделять внимание человеческому фактору в целях развития бизнеса.

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
Мы свой последний кризис начали переживать еще год назад, когда курс доллара США начал резко снижаться по отношению к российскому рублю. Контракты на 2008 год с нашими партнерами, а это в основном фирмы из США и Канады, были рассчитаны и подписаны  в долларах, когда он стоил 25,5 рублей. Оплата, соответственно, конвертировавшаяся в рубли, начала поступать в мае, когда доллар стоил уже 23 рубля. Потери были на каждом виде сервиса – от питания до музея. Кстати, именно  тогда, в мае в докладе Международного валютного фонда прозвучала фраза о начинающемся кризисе. Так что будем считать, что мы свой пик кризиса уже пережили.

 

Владимир ШАРОВ:
Формы кризисных ситуаций настолько разнообразны, что однозначно сказать, что происходит  чаще нельзя.  Все зависит от формата продукта туристической компании, технологии его формирования и сбыта, профильности поставщиков отдельных услуг и массы других объективных и субъективных факторов. В целом речь идет о совокупности кризисных явлений сразу в нескольких аспектах деятельности фирмы. Чем их больше, тем кризис глубже.
 С моей точки зрения, кризис, связанный с внешними причинами, более опасен. Дело в том, что причина кризисных явлений внутри компании есть не что иное, как проблематика менеджмента. Следовательно, при достаточно совершенном управлении можно кризисные риски либо свести к нулю, либо минимизировать их, не доводя ситуацию до кризиса. За 16 лет деятельности «Владинвесттура» было много причин возникновения кризисных ситуаций: от несовершенства внутренней технологии формирования и сбыта турпродукта до необоснованно высоких имиджевых позиций на рынке. Последнее, кстати, может приносить огромные убытки. Но благодаря должному уровню менеджмента нам удавалось не доводить ситуацию до кризиса.
Совершенно иное - влияние внешних факторов. Безусловно, многие из них можно спрогнозировать, но чаще всего внешние факторы выглядят как форс-мажорные обстоятельства. Теракты, громкие политические заявления, военные конфликты, кризис в финансово-банковской сфере и т.д. Это то, на что невозможно повлиять и что может буквально парализовать турфирму. В некоторых случаях защитой от кризиса может служить многопрофильность компании.

 

Валерий ГОВОР:
В нашей сфере деятельности чаще случаются внешние кризисы. И их последствия всегда тяжелее. Яркие примеры - дефолт 1998 года, введение фингарантий, восстановление приграничных зон, закрытие для туризма целых районов (например, Усть-Коксинского в Горном Алтае, где находятся самые высокие горы Южной Сибири). Нельзя также не упомянуть изменения в Правилах регистрации интуристов, регистрацию рафтов и других резиновых плавательных средств ГИМСОМ, войны в Чечне, выборы президента РФ в период летнего сезона, замену устоявшихся праздников и введение каникул в самое неблагоприятное для Сибири время - зимой, повышение цен на дизельное топливо и продукты питания, рост зарплаты без повышения производительности труда, ставшую уже вечной инфляцию.
Более того, критичными в работе российской турфирмы, специализирующейся на внутреннем туризме, может стать даже смена собственника арендодателя, ограниченный выбор партнеров по аренде коней и низкое качество их работы. Для сравнения, к внутренним факторам можно отнести уход группы менеджеров с базой туристов или инструкторов-проводников, ошибки в транспортной политике, негативные ситуации на маршрутах, конфликтные ситуации, трудовую и производственную дисциплину и еще ряд причин.

 

 

Алла ФИЛИМОНОВА:
Безусловно, можно предвидеть, что угроза урагана скажется как минимум на глубине продаж на Кубу и в Доминикану, никак не затронув европейский рынок, тогда как «птичий грипп», к примеру, подкосивший туризм на азиатском направлении, не скажется на продажах туров в Мексику.  Что касается отдельной компании, то можно предполагать, что смена собственника или даже офиса может повлечь если не кризис, то временное снижение ряда финансовых показателей.

 

Александр МУСИХИН:
Внешние кризисы предвидеть невозможно. Можно только максимально быстро на них реагировать. Внутренние кризисные ситуации в подавляющем большинстве случаев предсказуемы, их можно предотвратить или перевести из статуса «кризис» в статус «небольшая проблема».

 

Елена ЗРЯНИНА:
Зная природу кризисов, можно предвидеть ситуацию в отрасли в целом, но в отдельной фирме это сделать гораздо сложнее.

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
А можно ли предвидеть события в Беслане или взрывы в московском метро? Въездной туризм во многом зависит от подобных событий, особенно если они случаются в разгар продаж.

 

Владимир ШАРОВ:
Внутренние кризисные явления, безусловно, можно спрогнозировать и попытаться их избежать. А вот внешние - весьма проблематично. Хорошо, если удастся ограничить их влияние. Более того, я знаю немало туркомпаний в России и за рубежом, которые при достаточно совершенном менеджменте стали жертвой недружественных поглощений. Туристический бизнес, к сожалению, – это бизнес капитала, а потом уже технологий. Капитал имеет свойство быть агрессивным. Поэтому, если задаться целью и иметь на это достаточный капитал, то не составит особого труда ввести в кризисную ситуацию самую технологичную туркомпанию.  

 

Валерий ГОВОР:
Конечно, можно. Другое дело, можно ли повлиять на внешние причины? А все внутренние кризисы разрешимы и ими можно управлять, за исключением случайных аварийных ситуаций.

 

 

Алла ФИЛИМОНОВА:
Главным «умением», приобретенным в результате разрешения таких ситуаций, я бы назвала оперативность руководства, менеджмента компании в корректировании продуктовой линейки, объемов продаж и перевозки при наличии коллективного согласия блочников, а также функционирование гибкой системы мотивации рынка сбыта как частных клиентов, так и агентов.

 

Александр МУСИХИН:
Опыт, прежде всего, приобретается в сфере взаимодействия с принимающими фирмами, гостиницами и авиакомпаниями. Насколько хорошо тот или иной партнер понимает ситуацию, насколько быстро происходят и корректно принимаются изменения программ, вызванные падением спроса.

 

Елена ЗРЯНИНА:
Думаю, что кризис с персоналом пережила каждая компания, которая более 10 лет работает на рынке. Один неформальный лидер может разрушить дело вашей жизни, если вовремя не заметить этот процесс. Если возникает конфликт, который обладает разрушительной силой, нужно решать его радикально. Не ждать, когда проблема решится сама собой. Персонал ждет от руководителя решительных действий, и он должен владеть этим искусством. Один швейцарец – руководитель группы, когда я работала гидом, научил меня: «Никогда не спрашивай мнения сразу у всей группы. У 20 человек всегда 40 мнений… Мнение должно быть одно – и только у руководителя».

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
Преодолеть кризисную ситуацию можно только вместе со всеми партнерами, задействованными в приеме туристских групп: транспортными компаниями, гостиницами, ресторанами. Только совместными усилиями можно выйти из кризиса и не потерять объемы на будущий сезон. Поэтому самый главный урок – взаимодействие и дружба со всеми, кто участвует в туристическом обслуживании и от кого зависит ценовая составляющая турпакета. А у нас действительно много настоящих друзей. 

 

Владимир ШАРОВ:
Конечно, и  выводы самые однозначные. Урок первый. Если есть возможность, то веди монобизнес, то есть будь единственным его владельцем. Урок второй. Будь сам профессионалом. Урок третий. Стремись сделать технологию компании независимой от менталитета сотрудников. Урок четвертый. Руководствуйся принципом «клиент - всегда оппонент». Урок пятый. Не ссорься с государством. Урок шестой. Обеспечь экономическую безопасность своего бизнеса, в том числе не раскрывай рецепты своего успеха. Поэтому еще о 20 уроках я не скажу никому.   

 

Валерий ГОВОР:
Естественно. Например, мы не держим все деньги в одном банке и в одной валюте. Постоянно участвуем в работе школ по подготовке инструкторов-проводников, поддерживаем брошенный государством и профсоюзами спортивный туризм. При этом мы избавляемся от не свойственных нам функций, как, например, - владельцев гаражей, автобусов, механиков, водителей.

4 вопрос
Ваша компания была готова к нынешнему финансовому кризису? Как он затронул ваш бизнес?

 

Алла ФИЛИМОНОВА:
Сделать вывод о готовности или неготовности к кризису можно будет только после его окончания, оценив результаты деятельности компании. Но хочется отметить, что, по сути, нынешний кризис только в небольшой степени представляет собой реальную проблему, на 90% - это нервы. Основным фактором, который нас тревожит, я бы назвала неопределенность. В явном виде кризис нас пока, к счастью, не коснулся, хотя уменьшилась глубина продаж: люди выжидают. Можно предполагать, что объемы продаж на Новый год вырастут, хотя и не столь сильно, как нам того хотелось бы. 

 

Александр МУСИХИН:
Наша компания всегда исходила из своих реальных возможностей. Мы бронируем столько туров, сколько востребовано рынком, и а связи с этим в меньшей степени зависим от тех изменений, которые сейчас происходят в мировой экономике. Мы финансово стабильны. Конечно, падение потребительского спроса существует. Это препятствует нам выполнить «план-максимум». Однако по объему продаваемых турпакетов в сравнении с показателями прошлого года мы обеспечили прирост практически в два раза.

 

Елена ЗРЯНИНА:
Фундаментальных причин для этого кризиса в стране не было. Поэтому, в теории, мы не были готовы. Кризис 1998 года был более прогнозируемым. Кризис 2008 года больше похож на кризис биржевых спекулянтов, воспользовавшихся ситуацией. Биржевая паника перебросилась в сектор экономики. Конечно, объемы продаж у нас снизились, как и у всех, потому что у нас много клиентов, чей бизнес связан со строительством или финансами.

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
Мы пережили много кризисных ситуаций – август 1998 года,  «Норд-Ост», Беслан и множество других событий. Поэтому мы никогда специально ни к чему не готовимся – ни к плохому, ни к хорошему. Но умеем быстро реагировать на изменение ситуации на рынке. Сейчас же пока реагировать не на что.

 

Владимир ШАРОВ:
Сегодня наши аналитики не совсем понимают кризисную ситуацию, ее причины и глубину. Мы очень опасаемся, что кризис станет «менталитетным» - это достаточно опасно. В любом случае, у совета директоров нашей компании есть целый ряд антикризисных мероприятий. Насколько он системный - покажет время. Пока же убытки от «кризиса» несущественны, а в некоторых случаях он еще больше укрепил позиции нашей компании на рынке. 

 

Валерий ГОВОР:
Теоретически - да, мы готовились к кризису. А практически мы готовы к сокращению объемов продаж в среднем ценовом сегменте. Но это также связано и с сезонностью нашей работы.

5 вопрос
Какие трудности возникли в отношениях с зарубежными партнерами? Как вы их совместно преодолеваете?

 

Алла ФИЛИМОНОВА:
Трудностей в отношениях нет никаких, наоборот, общие проблемы только укрепляют взаимопонимание. Более того, партнеры в условиях кризиса идут на снижение цен на наземное обслуживание. Единственной сложностью можно считать увеличение сроков прохождения платежей.

 

Александр МУСИХИН:
Происходит коррекция контрактной гостиничной базы. Если в прошлом году была явная тенденция покупки туров с проживанием в дорогих 5-звездных гостиницах, то сейчас востребованы отели категории 3-4 звезды. Нам, как и нашим зарубежным партнерам, приходится прикладывать немало усилий, чтобы изменить портфель предложений в соответствии с рыночной конъюнктурой.

 

Елена ЗРЯНИНА:
Пока никаких. Все наши партнеры находятся в подобной ситуации. Обидно, что все это случилось перед высоким сезоном. Для горнолыжных стран – самое прибыльное время.

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
«This is Russia!» - до сих пор любимое выражение ко всему привыкших зарубежных партнеров, работающих на российском направлении. На ноябрьской выставке WTM в Лондоне толпы работников международной туротрасли  сметали с нашего  стенда материалы по будущему году. О кризисе речи не было. Мы, естественно, ждем зимы, когда начнутся первые продажи на 2009 год.

 

Владимир ШАРОВ:
Сегодня одна проблема - в отношениях с зарубежными партнерами, которые направляют нам своих туристов. Они задают вопрос о гарантии ценовой политики, которую мы анонсировали на 2009 год. И это правильно! Выход только один – ужесточить нашу ответственность перед ними, в том числе финансовую, в договорах. Этим сейчас и занимается наше юридическое управление совместно с департаментом финансов. Кстати, не стоит забывать, что в странах наших партнеров не менее выраженная кризисная ситуация. Поэтому западные коллеги ведут себя достаточно конструктивно. Пока во всяком случае.

 

Валерий ГОВОР:
Нам трудности создал не финансовый кризис, а российская Дума с подачи отчаянных лоббистов среди крупных турфирм. Они лишили небольшие компании, качественно работающие много лет на рынке въездного туризма, референц-номеров. Это ярко проявилось во время полного солнечного затмения в Сибири - в иной ситуации результат нашей работы был бы в десятки раз выше. До тех пор пока миграционные и иные власти будут видеть во всех интуристах «шпионов» и «террористов», а нас рассматривать как их пособников, никакого въездного туризма в России не будет.

 

 

Алла ФИЛИМОНОВА:
Финансовый кризис, несомненно, окажет некоторое влияние на всю туристическую сферу, вне зависимости от направлений. Но люди не прекратят путешествовать – разве что сократят расходы и продолжительность поездок. В нашей наполненной стрессами повседневной жизни невозможно существовать без полноценного отдыха. На мой взгляд, наименее подверженными кризису окажутся те направления, на которых основными потребителями являются люди с высоким уровнем дохода, для которых не стоит выбор между отдыхом и иными тратами.

 

Александр МУСИХИН:
В сложившихся условиях несколько тяжелее продвигать новые направления. От раскрутки некоторых из них в данный момент мы отказываемся. По традиционным для нашей компании странам (Египет, Таиланд, Австрия, Болгария) мы отмечаем устойчивый клиентский спрос. Тем не менее мы готовы произвести необходимую коррекцию по общему объему программ при изменении спроса.

 

Елена ЗРЯНИНА:
Из-за разницы в структуре накоплений больше пострадал так называемый бюджетный клиент. Не имея достаточных накоплений, он больше подвержен риску потерять работу, и поэтому будет копить средства не на отдых, а на черный день. Но горнолыжные страны пострадают от кризиса меньше всего, поскольку фанаты этого вида отдыха все равно едут в любимые ими Альпы.

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
Не пострадают, на мой взгляд, те страны, туристическая отрасль  которых предлагает качественный продукт по невысоким  ценам. Такие, например, как Китай..

Владимир ШАРОВ:
Это, скорее, вопрос к компаниям, которые занимаются организацией зарубежных поездок. По количеству аннуляций на предстоящий зимний период меньше всего отказов у нас поступило от англичан, швейцарцев и японцев. Сложно однозначно оценивать эту ситуацию. Скорее всего, внутренний кризис в этих странах не лежит на поверхности и потребительский менталитет клиентов пока достаточно устойчив. 

Валерий ГОВОР:
Здесь выводы делать рано. Классический маркетинг указывает, что индустрия туризма позже всех реагирует на экономические кризисы и попадает в них уже в период роста экономики. Так что – все еще впереди.

 

 

Алла ФИЛИМОНОВА:
Сейчас мы еще раз пересматриваем свой бюджет на PR и рекламу, то есть долгосрочные непроизводственные вложения. Но не в сторону уменьшения, а с точки зрения реструктуризации. Поделюсь одним из соображений: наши клиенты, которые всегда являлись основной аудиторией дорогих глянцевых журналов, скорее всего, сократят расходы на эти статьи, но не откажутся от интернета. А самое главное – море, солнце и шоколад от «Карибского Клуба» как источники «гормона радости» - мы уже давно анонсировали на нашем сайте. Поверьте в свои силы, профессионализм, улыбнитесь, и кризис покажется не таким уж страшным.

 

Елена ЗРЯНИНА:
Перевели на неполный рабочий день курьеров и секретаря, сократили внутренние расходы, расходы на рекламные туры и рекламу. Персонал не сокращаем, это самое ценное из того, что нужно сейчас сохранить!

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
Пока не принимаем никаких мер. Ждем, как поведут себя доллар и евро – от этого будет зависеть  наша рентабельность в будущем году.  Договоры-то уже подписаны.

 

Владимир ШАРОВ:
Я уже говорил, что в компании выработан комплекс первоочередных антикризисных мероприятий. В целом он затрагивает все структурные подразделения. В большей степени - департамент финансов и департаменты, которые разрабатывают турпродукт. К этим мероприятиям относятся работа по сегментации клиентских групп, выработка новых технологических критериев в сотрудничестве с поставщиками услуг.

 

Валерий ГОВОР:
Мы подняли зарплату основному костяку специалистов - людям, без которых не обойтись, - чтобы их не переманили в трудный момент. Отремонтировали все сезонное снаряжение и заменили изношенное - это наши основные фонды. Разработали кризисный график заездов и прайс-лист с акцентами на экономичные и VIP-туры. Мы прогнозируем уменьшение государственных и муниципальных тендеров как количественно, так и в денежном выражении, а также рост лоббизма на конкурсах. Нас ждет резкое снижение числа корпоративных мероприятий в среднем ценовом сегменте. Но мы не избалованы высокой маржой, поэтому будем работать с турагентствами и партнерами в сфере оптимизации расходов и повышения производительности труда. Кризис отпугнет случайных попутчиков по обслуживанию туристов, и их ниши будут заняты.

 

 

Алла ФИЛИМОНОВА:
У нас в компании коллегиальным антикризисным органом можно назвать совет директоров. Я думаю, что в этом мы неоригинальны.

 

Александр МУСИХИН:
Кризиса в нашей компании нет. Все службы работают в штатном режиме.

 

Елена ЗРЯНИНА:
Специалистов из других отраслей мы не привлекаем - они не помогут изменить ситуацию. Антикризисным управлением занимаюсь я как генеральный директор, а также мой финансовый директор. Мы оба уже имеем опыт «выживания» на рынке после дефолта 1998 года.

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
Всегда решаем коллегиально, собираемся с руководством отделов и подразделений. Пока все идет на уровне догадок и сплетен о том, что происходит  у коллег.

 

Владимир ШАРОВ:
В нашей компании разработка и контроль над комплексом первоочередных антикризисных мероприятий лежит на совете директоров, которым я лично руковожу. У нас нет необходимости в привлечении экспертов по антикризисному менеджменту со стороны, поскольку есть свой дипломированный специалист достаточно высокой квалификации, который имеет зарубежное образование в этой сфере.  Его выводы и рекомендации нас вполне устраивают.

 

Валерий ГОВОР:
Я как генеральный директор, наш главный бухгалтер, а также совет директоров. Специалистов со стороны не привлекаем, обходимся сами. И небезуспешно. Достаточно посмотреть на названия и концепцию построения наших маршрутов. Большинство из них родились с нуля. А сколько их копий сделали конкуренты - не счесть. Причем без нашего разрешения. Но это уже другой вопрос. Наличие такого потенциала позволит нашей компании пройти через этот кризис. А есть еще и другие возможности, связанные со спортивным туризмом, который жив и будет жить.

 

 

Алла ФИЛИМОНОВА:
Боюсь, что рецепта, как заработать в условиях кризиса, у меня нет. Но если говорить об устойчивой репутации как серьезном капитале, то его вполне можно увеличить, выполняя все свои обязательства в любых, в том числе кризисных, условиях. Агентствам же можно пожелать еще внимательнее, чем обычно, относиться к своим клиентам и критически анализировать предложения операторов, предлагающих «сказочно низкие цены». Могу также взять на себя смелость и порекомендовать внимательно изучить целевую аудиторию своей компании, обратив особое внимание на те категории клиентов, которые менее всего пострадают от кризисных явлений. Поясню свою мысль. Последнее, на чем будут экономить люди, – это здоровье и дети. Стало быть, фармацевтическому бизнесу, например, кризис вряд ли грозит. Поработайте с этим сегментом рынка.

 

Александр МУСИХИН:
В условиях кризиса туристские потоки за рубежом существенно сократились. Так что у российских операторов есть неплохая возможность заключения контрактов с гостиницами, которые традиционно работали с европейскими и другими рынками и были частично или полностью «закрыты» для российских туристов. Среди них есть ряд отелей, представляющих большой интерес для нас.

 

Елена ЗРЯНИНА:
Первое – не паниковать. Оптимизировать расходы, дорожить персоналом, постоянными клиентами и агентствами, не ждать окончания кризиса, а ловить каждый звонок. Если есть свободное время, стоит использовать его для повышения мастерства и накопления знаний.

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
Интересно, как мои коллеги ответят на этот вопрос. Неужели кто-то поделится своим рецептом – если, конечно, он вообще есть?

 

Владимир ШАРОВ:
Чтобы реально заработать на кризисе, надо глубоко знать его природу и вектор развития. Сегодня даже самые авторитетные аналитики не могут однозначно дать оценку сложившейся ситуации. Соответственно, нет рецепта противостояния и тем более нет рецепта успеха. Мы лишь готовы рискнуть частью своих финансовых ресурсов, полагаясь на нашу профессиональную интуицию, для получения сверхприбыли.
Мы можем посоветовать агентам еще раз внимательнее посмотреть на нас – туроператоров, не «западать» на демпинговые предложения, усилить контроль за своевременностью платежей клиентов и сконцентрироваться на качестве работы с ними.

 

Валерий ГОВОР:
У нас есть рецепт, как работать в кризисных условиях. А ставить вопрос о заработках в таких условиях некорректно. Мы сохраним свою социально ориентированную миссию. Дело в том, что мы считаем, что турфирма, специализирующаяся на внутреннем туризме и приеме иностранных гостей, не должна быть большой, как завод. Но она должна быть маневренной, мобильной, устойчивой к стрессам и одновременно, при возникновении пиков спроса, - саморасширяющейся, а потом возвращающейся в исходное состояние.

 

 

Алла ФИЛИМОНОВА:
Довольно сложный вопрос. На первый взгляд может показаться, что сегодня купить новогодний тур, например, не в Дубай, а в подмосковный пансионат, проще, дешевле и без риска для клиента встретить праздник в аэропорту. Но, с другой стороны, соотношение цены и качества услуг, увы, не в пользу нашего родного пансионата.

 

Елена ЗРЯНИНА:
Нет, не разделяю. Кто в сложившейся ситуации будет вкладывать деньги в развитие инфраструктуры отдыха в стране? Клиент, «вкусивший» заграницы, не поедет в дешевые пансионаты и санатории, а достойный сервис у нас ничуть не дешевле, а то и дороже, чем за границей.

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
Все будет зависеть от того, насколько «виртуален» или «невиртуален» кризис. Внутреннему туризму в России давно пора развиваться, это одно из самых перспективных направлений.

 

Владимир ШАРОВ:
Безусловно, у внутреннего туризма в сложившейся ситуации больше плюсов, чем минусов. Но очень важно эти плюсы не превратить в минусы. И компания  «Владинвесттур» знает, как технологически это сделать. Только в октябре рост продаж внутреннего турпродукта составил 164% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это не может нас не радовать. Не все так печально, как видится. 

 

Валерий ГОВОР:
Нет, не даст. Более того, он сильнее ударит именно по внутреннему, а не по выездному туризму. Недавно мы видели это на примере передела авиарынка, вызвавшего настоящий паралич внутренних перевозок. Я слежу за бессмысленной в данных условиях дискуссией о размере финансовых гарантий и вижу, что приходит прозрение в отношении внутреннего и въездного туризма. Ведь это одно и то же. Времена интуристовских гостиниц и изолированного обслуживания закончились еще в прошлом веке. Неужели еще кому-то не понятно, что разницы в обслуживании иностранцев и наших туристов в России нет?
Сегодня интурист неприятно удивлен не только уровнем цен в нашей стране, но и их несоответствию качеству предоставляемых услуг. Не все заинтересованные иностранцы могут позволить себе купить путевку на активный маршрут в составе российской группы. При этом находятся авторы законопроектов, предлагающие уголовную ответственность за невозвращенные банку 10 тысяч рублей, взятых в кредит. Почерк понятен - вновь кому-то нужна дармовая рабочая сила и сидящее в тюрьмах население. А это - пострашнее любого кризиса.

 

11 вопрос
В условиях кризиса вы в первую очередь… Закончите, пожалуйста, эту фразу. 

 

Алла ФИЛИМОНОВА:
Постараемся сохранить здравый смысл, действовать на основе анализа информации, а не слухов, оставаться в первую очередь профессионалами. И, конечно, сохранять оптимизм.

 

Александр МУСИХИН:
Называем ситуацию не «кризис», а «преддверие эффекта отложенного спроса». Ведь в дословном переводе с греческого «кризис» это – «решение». И каждый сам для себя решает - конец ли это, или, наоборот, начало.

 

Елена ЗРЯНИНА:
Вовремя  предпринимать меры и настроиться на положительную волну. Я верю в материализацию мысли.

 

Марина ЛЕВЧЕНКО:
Говорю себе – и этот  пройдет!

 

Владимир ШАРОВ:
Укреплю моральный климат в команде.

 

Валерий ГОВОР:
Сохраним доброе имя турфирмы, основной костяк коллектива и предложим маршруты, которые будут пользоваться спросом даже в  самых плохих кризисных условиях.