Взгляд с вершины

Три товарища, члены альпинистского клуба МГУ, в далеком 1992 году задумались о том, как организовать удобное и доступное посещение горнолыжных вершин в любимой ими Австрии – для себя и своих знакомых. А когда стало получаться, решили сделать из этого бизнес. Название компании придумал Борис Бурыкин. Разумеется, оно должно было звучать международно – в те годы иначе было нельзя. Английское слово apex - «вершина» – оказалось занято, остановились на слове ascent - «подъем на вершину».

Подъем действительно состоялся: от первых серьезных туристов, которых отправили в Австрию зимой 1993–94 годов, до вереницы чартеров и первых строчек в операторских рейтингах. На пике успеха «Асент Трэвел» ежегодно отправлял за рубеж до 100 тысяч туристов.

В 2007 году компанию эффектно приобрел швейцарский оператор Hotelplan, но в 2012 году она вернулась в руки российских инвесторов. А в 2013 году произошло то, что профильные СМИ охарактеризовали как «благородное банкротство» - «Асент Трэвел» добросовестно со всеми рассчитался и ушел с рынка, сыграв значительную роль в истории молодого российского туризма.

Собеседник «ТБ» - БОРИС БУРЫКИН

БЕСЕДОВАЛ ГЕННАДИЙ ГАБРИЭЛЯН

Туроператорский рынок России начал выказывать признаки нездоровья уже давно. Как бы вы суммировали их по состоянию на сегодняшний день? Опыт «Асента» может пригодиться другим игрокам?

Нынешнего незавидное состояние выездного туризма вызвано, прежде всего, совершенно нездоровой конкуренцией в борьбе за выживание. Результатом, причем общим для всех, становится крайне низкая маржинальность бизнеса, а на следующем витке спирали – вынужденная «жизнь на оборотах». Все сидят на этой игле, особенно крупные фирмы. Кончается рост оборотов или дешевые кредиты – конец компании.

На нашем примере выводы делать трудно: значительную часть времени мы существовали как швейцарская компания, поэтому кредиты для нас были не слишком дорогими. Но главное, что действовал превосходно отлаженный менеджмент – в любой момент можно было получить «снимок» своего финансового положения. Может быть, именно такой опыт и сподвиг нас на своевременный уход. Я просто уверен, что многие компании, которые недавно покинули сцену, и другие, которых это может ожидать, приняли бы упреждающее решение о закрытии, если бы точно представляли свое финансовое состояние. Мы в этом смысле давали себе полный отчет - и не захотели углубляться в бесплодные операции.

То есть должны ли мы исходить из того, что без профессионального западного менеджмента бизнес, скорее всего, замедлит ход и остановится?

Нет, я бы сказал точнее: без этого он будет необоснованно раздуваться, пока не лопнет.

Чем отличается ситуация 2014 года, ознаменовавшегося чередой громких банкротств крупных туроператоров, от событий трех- и четырехлетней давности, когда закрылись «Капитал Тур» и «Ланта-тур вояж», а также прошлого года, когда с рынка ушел «Асент»?

Во-первых, экономическая ситуация в стране в целом не поправилась, а пошла вниз. Любое ухудшение тут же отражается на том, что лежит в потребительской корзине. Без туризма можно обойтись? Можно. Во-вторых, произошла деградация наших европейских связей. Поскольку внутри бизнеса конкуренция оставалась сверхжесткой, давление внешней среды, которая во многом определяет рост туристических потоков, оказалось критичным.

Можно ли считать главным спусковым крючком демпинг, о чем темпераментно заявил министр культуры, когда принялся разматывать клубок туристических проблем?

Если считать демпинг результатом безумно низкой маржинальности туроператорского бизнеса и высоких рисков – то да. Туристический бизнес просел не только в России, но здесь – особенно. И объяснение в том, что деловая среда здесь дикая, нерегулируемая.

Если повернуть время вспять: банкротства «Асента» можно было избежать? Не допустить ошибок в управлении, которые к этому привели?

Ошибок, собственно, не было. В нашем случае, с учетом конкретного финансового положения компании, банкротство стало одним из возможных решений. Наверное, можно было резко уменьшить масштаб деятельности и уйти в нишевый туристический сегмент. Думаю, мы бы выжили, и наших постоянных туристов нам бы хватило еще на долгий период. Но это была бы другая компания с тем же названием.

Существовали ли какие-то особые обстоятельства, повлиявшие на окончательное решение?

С некоторыми оговорками к ним можно отнести введение визового режима в Хорватии. Да, о нем знали, к этому готовились, и все равно… Но грубых ошибок точно не было, а недоработки и недочеты бывают у всех. На общее положение компании они не влияли.

Какие «лекарства» для оздоровления отечественного туристического рынка вы предложили бы на рассмотрение властям? Каково ваше отношение к инициативам Минкультуры, АТОРа и других инстанций?

Из того, что я читал и знаю, самым разумным представляется страхование каждой путевки. Но при условии, что это делали бы надежные страховые компании, которые контролировались бы государством или специальными органами – а не те, которые закрываются, как только их клиент становится банкротом. Страхование каждой путевки, мне кажется, могло бы переломить ситуацию: самое плохое для рынка, когда клиент полностью теряет доверие к производителю продукта, как это происходит сейчас. Не говоря уже о разрыве связей между туроператором и турагентством. Это доверие надо как-то восстанавливать. Что касается увеличения сборов в различные фонды, то такие меры могут устраивать лишь околотуристические структуры. Делу они не помогут.

Что вы думаете об усилении госрегулирования в туротрасли?

Это одна из магистралей. Можно, конечно, подождать, пока изрядная часть ковбоев, как на Диком Западе, перестреляет друг друга, а из остальных получатся достойные джентльмены.

Почему у нас меньше всего говорят о саморегулировании, хотя именно подобные рыночные формы организации бизнеса, скорее всего, возобладают в будущем?

Необузданная конкуренция продолжается в отечественном туристическом бизнесе уже лет десять, и стремиться к саморегулированию в такой обстановке как-то нелогично. А если брать глубже, то есть еще одна причина: у нас туроператором может называться кто угодно – и очень большая фирма, и компания из трех-четырех человек, которая способна заплатить соответствующий взнос. Понятно, что слово «оператор» всегда вызывало особое доверие туристов, и каждое агентство стремилось повысить свой статус. Однако, по моему убеждению, кто-то, кто имеет контракты за рубежом и посылает туда людей, – это еще не туроператор. Таковым должна считаться фирма, которая, прежде всего, распоряжается собственной перевозкой – либо чартерами, либо достаточно большими блоками мест. Она создает продукт в товарном количестве, неся при этом существенные риски. Или заранее закупает продукт, который потом реализует.

Ваш прогноз для выездного туризма?

Куча агентств закроется, часть малых туроператоров при следующей регистрации осознает, что понятие «оператор» себя полностью дискредитировало в том смысле, который  носило до сих пор, и потому цепляться за этот статус незачем. Останется в конце концов группа из двадцати-тридцати монстров, и сформируется большое количество нишевых структур.

Выходит, кому-то голову отсечет регулятор, кто-то уйдет сам - а как это скажется на отрасли и на потребителе?

Все решает конечный баланс между числом фирм и количеством туристов, которых они обслуживают. От такого баланса и зависит здоровье рынка. Это можно подтвердить таким, на первый взгляд, парадоксом: кризисный 1998 год стал для «Асента» одним из самых успешных - многие турфирмы ушли, а туристы-горнолыжники остались, пусть пакет их услуг и отощал. Это и есть проявление баланса. Сейчас кое-какие компании слегка притормозили с наращиванием объемов, и это – положительный фактор.

Повторю: надо точно определить, кого следует называть и считать туроператором. Вот с ними можно и фонды создавать, если уж создавать, и саморегулирование налаживать. То же касается и турагентств: нельзя согласиться с тем, чтобы любой, кто хочет получить комиссию за отправленного туриста, мог называть себя агентством.

Какие компании, по вашему мнению, имеют шансы на успешное существование в нынешних условиях?

Если брать тип организации, то здесь в выигрыше будут крупные, серьезные международные компании, которые могли бы компенсировать провалы в одной стране повышением объемов в других. Это наиболее устойчивая конструкция для туроператора. Вот TUI, например, – достаточно устойчивая компания. Или Thomas Cook – в том числе в составе с «Интуристом». На другом полюсе относительной безопасности – нишевые туроператоры, не ставящие перед собой глобальных целей и действующие в пределах очерченной деловой территории.

Заглянем в завтрашний день. Насколько значительно могут потеснить туроператорский бизнес самостоятельные онлайн-бронирования в ближайшие годы?

Они уже потеснили. По данным австрийского консульства в Москве, к примеру, еще не так давно 70% бронирований шло через туроператоров, а 30% – самостоятельно.  К сегодняшнему дню эти показатели поменялись местами. Могу предположить, что такая пропорция справедлива и для других европейских стран. Катализаторами процесса «сделай сам» выступают бронирующие гиганты, подобные booking.com, с одной стороны, и авиакомпании – с другой, причем перевозчики загоняют в угол не только туроператора, но и агента, стремясь исключить их из «пищевой цепочки». О массовых направлениях говорить не будем – это другая сфера.

Известно, что с первого сентября запущен ваш новый проект – онлайн-бронирование на горнолыжных курортах. И как вы собираетесь тягаться с уже практически захватившим весь рынок booking.com и другими крупными системами?

Новый портал go2alps.ru направлен исключительно на русскоговорящие рынки в лице их конечных пользователей, то есть это b2c. Впрочем, если к нам обратится агентство – мы ему не откажем.

Таких порталов, конечно, тьма, и к этой форме общения с потенциальным клиентом рано или поздно придут все. Единственное, что их отличает – наполнение. И удобство пользования, особенно если предлагаются все базовые элементы путешествия – перевозка, трансфер, размещение.

У нас будут только Альпы, а на первом этапе – только Австрия. Пока мы присоединяем к порталу агрегаторы – большие кластеры отелей, однако технически у нас все готово для того, чтобы контрактировать каждый отдельный отель, и впоследствии мы так и станем делать. Замечу, что в России нет пока ни одного агрегатора, который предлагал бы отели в Австрии напрямую. Позже последуют и другие альпийские направления, хотя гигантизмом мы не страдаем.

Что касается booking.com, то бороться с ним мы будем самым простым оружием – ценами. На заре своего существования эти ребята сами душили отели, требуя не задирать ценовую планку. А теперь их политика совершенно иная – комиссию берут не менее 15%, а какую цену выставит отель – его дело. Они застыли в представлении о себе как о самых дешевых и самых удобных – то есть лучших. За цену не борются, а люди-то цены сравнивать не перестали.

Почему бы на новом ресурсе не предложить и часть отечества – ту же Красную Поляну?

Нужна достаточно мощная принимающая компания. Ее нет.

Через какие каналы конечный потребитель узнает о ваших предложениях?

Только в интернете. Будут использоваться все его ресурсы, включая коммерческие, в том числе YouTube. Все, чего нет в интернете, использовать не будем – там не наш клиент.

Мы что-то слышали о вашем увлечении гольфом и о гольф-туризме… Не случайно наш разговор происходит в роскошном гольф-клубе «Сколково» с видом на первоклассное поле.

Это направление, в числе прочих, развивает туристическая компания «Филеас Фогг», в которой я тоже участвую и которая замкнута на основную. Мне это очень интересно. Горнолыжный туризм, кстати, тоже начинал развиваться с того, что нам было интересно.

Остается добавить, что гандикап, то есть квалификационный разряд в гольфе, Борис Бурыкин уже получил.