Нелегкий выбор инвестора

Для инвестора, который планирует вложиться в гостиничный проект, одним из самых непростых становится вопрос выбора управляющей компании для будущего отеля. Международные бренды, с одной стороны, престижны и, с точки зрения клиента, гарантируют качество, с другой – дороже стоят, и не всегда эти расходы оправдывают себя. Российские операторы могут предложить более комфортный тип соглашений и зачастую требуют меньше инвестиций, но обеспечат ли они аналогичные стандарты качества? На эти и другие вопросы попытались ответить участники панельной дискуссии, которая состоялась в рамках прошедшего в Москве ежегодного форума для отельеров Hotel Business Forum. Вопросы задавала Марина Усенко, партнер департамента гостиничного бизнеса и туризма Cushman&Wakefield, ей отвечали эксперты – российские отельеры и представители международных операторов.

Начиная реконструкцию или строительство отеля с нуля, вероятно, первое, что хочет знать инвестор, это размеры своих будущих затрат. Что на это ему могут ответить операторы?

Сергей Колесников, вице-президент Федерации рестораторов и отельеров: Механизм взаимодействия в этом случае прописан. Он состоит в том, что консалтинговые компании проводят маркетинговый анализ и, исходя из запроса инвестора и его возможностей, рекомендуют ему оператора. Однако ответственности консультанты за свои прогнозы не несут.

Вадим Прасов, управляющий партнер компании «Альянс Отель Менеджмент»: Как правило, в таких прогнозах оперируют мифическими «затратами на номер», но часто ли они совпадают с реальностью?

Алексей Коробкин, директор по развитию в России, СНГ и Скандинавии компании IHG: Чем выше сегмент, к которому принадлежит отель, тем труднее предсказать стоимость в расчете на номер. Но в любом случае затраты на бренд составят 50–60% от общих вложений. Кроме того, часто собственник начинает стройку с одними мыслями, а потом заканчиваются деньги и многое меняется. Мы в рамках своих брендов знаем, что сколько будет стоить, но точных цифр никто не назовет.

Николай Мороз, первый вице-президент «ВАО Интурист»: Априори любая брендированная гостиница будет дороже. Есть набор требований, от которых с точки зрения бизнеса можно отказаться, но которые прописаны в условиях компании-оператора, например, какая-нибудь особенная суперкровать. Если закупить более дешевые кровати, то клиент даже не почувствует разницу.

Действительно, сотрудничество с международными операторами зачастую предполагает, что инвестору навязывают зарубежных поставщиков, работа с которыми становится условием контракта. Идут ли операторы на компромисс? Актуальна ли в целом проблема «лишних» инвестиций?

Антон Процентов, генеральный директор УК «ГОСТ Отель Менеджмент»: Иностранные бренды привлекают своих поставщиков и дизайнеров, которые выставляют цены в долларах и евро. Вполне возможно, что российские компании сэкономили бы средства инвесторов, привлекая поставщиков из РФ.

Михаил Колесник, старший директор по развитию в России и странах СНГ Marriott International Inc: Для нас важны стандарты оборудования и наличие сертификатов. Если стандарты на уровне и имеются подтверждающие сертификаты, мы соглашаемся на местных поставщиков.

Сергей Колесников: Денег обычно не хватает на последней стадии строительства, поэтому экономить лучше начинать с этапа бетона, чтобы потом не пришлось экономить на обоях. Но важнее не разговор «где дороже, а где дешевле»; важно, сколько есть денег у инвестора и какой именно отель он хочет построить. Важен выбор владельца и его возможности.

Алексей Коробкин: Для инвестиционной фазы важны не только деньги, но еще и время. То, что может предоставить международный бренд, и то, чего почти всегда не хватает у нас, – это project-менеджмент. Без него инвестор в результате тратит больше денег и времени.

Мария Знова, директор по развитию бизнеса Carlson Rezidor: Есть две области, в которых мы не идем на сотрудничество с российскими поставщиками – это противопожарные системы, а также системы вентиляции. Действительно, системы зарубежного производства существенно дороже, однако существующие в России не предназначены для отелей. Также мы не идем на компромисс по кухонным технологиям. Все это делает проект дороже на начальном этапе, однако в перспективе оказывается выгоднее за счет более экономичной работы зарубежного оборудования.

Еще один камень преткновения между российскими инвесторами и собственниками – оформление договорных отношений. Какие типы соглашений более комфортны? Какие существуют проблемы при подписании договора с иностранной компанией?

Сергей Колесников: Надо понимать, что непосредственно операционная деятельность проводится собственником отеля. Преимущество российских операторов в том, что они слышат владельца, они принимают схему, при которой, к примеру, компанию делят на несколько юридических лиц, что связано со схемами налогообложения. Кроме того, новые проекты реализуются, как правило, на заемные средства. Банки часто «не пропускают» международного оператора как слишком дорогое удовольствие.

Алексей Коробкин: Договоры управления большие и сложные, спора нет. Если собственник, к примеру, захочет вдвое снизить сумму страхования, мы не договоримся. Но, как правило, компромисс находится. Собственник может заключить с нами договор франчайзинга. Кроме того, появляются и новые схемы: франчайзинг с нами и управление российским оператором.

Михаил Колесник: Со стандартным договором управления всегда одна проблема – это желание собственника иметь больше контрольных функций. Это основной вопрос, потому что по деньгам и по процентам договориться проще. Но тут все происходит по принципу «аппетит приходит во время еды»: и то хочу контролировать, и это, и должности назначать. Тогда мы говорим: «Почему тогда не франшиза? Берите российскую управляющую компанию или создавайте свою». Думаю, что в целом рынок движется в этом направлении.

Мария Знова: У международных операторов нет ничего, кроме репутации их брендов. Безусловно, контракты на управление сложные и не всех устроят, но у нас есть удачный опыт франшизы. Мы заинтересованы в том, чтобы появлялось как можно больше российских управляющих компаний, с которыми мы сможем работать. Однако то, чего мы, в отличие от российских операторов, никогда принять не сможем, – это откровенно «серые» схемы налоговой оптимизации. Или, к примеру, разделение 8-этажного здания гостиницы на восемь юрлиц. Были и такие откровенно наглые прецеденты. Если договор франчайзинговый, мы можем выделить на оптимизацию ресторан, но если мы берем в управление номера – все должно быть чисто и прозрачно.

Вадим Прасов: Имея дело с международным оператором, собственник может столкнуться с такой позицией: «В нашем в офисе в Бельгии бюджет уже утвердили, так что ваше мнение нас уже не беспокоит». Что касается форматов договоров, то они бывают разные, но на операционной деятельности отеля все это не отражается. Зато отразится на доходах инвестора, который их не получит, если не будет оптимизации налогообложения. Я не говорю о каких-то «серых» схемах, сейчас так никто не работает, поскольку это ловится очень легко и приводит к довольно печальным последствиям.

Как влияет наличие бренда на гостиницу при перепродаже? Зависит ли в знаковых крупных сделках цена от бренда?

Вадим Прасов: Сейчас позиция многих такая – бессмысленно в этой стране покупать отель по рыночной цене. Инвесторы стараются брать сбрасываемые банком оказавшиеся у них в залоге активы. И тут не важно, с брендом или нет, важно – во что ты этот отель можешь превратить.

Сергей Колесник: Бренд при продаже – это обременение. Можно купить гостиницу «Пулковская» и сделать из нее Park Inn. А попробуйте купить теперь «Park Inn Пулковская» и переделать ее обратно в «Пулковскую». Вам и бренд придется оставить, и еще сто лет будете за него платить. В этом смысле наличие бренда – это минус.