Путь к золотой середине

Владимир Викторович, как вы пришли в гостиничный бизнес?
На должность генерального директора ГУП «ГК «Берлин» я был назначен приказом префекта ЦАО, так как эта организация находится в оперативном управлении префектуры. Сам комплекс принадлежит городу и стоит на балансе Департамента имущества Москвы. До прихода в отель у меня уже был большой опыт руководящей работы в различных отраслях.
Такая форма собственности предприятия, как ГУП, накладывает ограничения при управлении?
Конечно. Моя деятельность как управленца довольно жестко регламентирована рядом документов. И такие ограничения оправданы – ведь всю ответственность за финансовый результат работы в итоге несет только город. Управленца можно наказать или уволить, но плоды пожинать собственнику. Правда, с точки зрения развития комплекса ограниченность в принятии решений и ведении бизнеса не всегда удобна. Например, если бы у нас было коммерческое предприятие, «Берлин» мог бы брать кредиты на решение перспективных вопросов. Для государственного унитарного предприятия, в принципе, это тоже возможно. У нас была попытка согласовать получение кредита, но через полтора месяца работы с бумагами мы нашли другой путь решения вопроса. Зато статус ГУПа дает нам как гарантированно стабильному предприятию возможность договориться с подрядчиками по «разнесению» оплаты.
Как вы постигали специфику гостиничного бизнеса и правила игры при работе с туроператорами?
У меня как директора два основных направления деятельности – гостиница и управление коммунальным хозяйством многофункционального комплекса «Берлин». Его общая площадь – 60 тыс. кв. метров, отель занимает 4,8 тыс. кв. метров, то есть менее 10%. Остальное – офисные, торговые помещения, Московский областной военный комиссариат и городские административные организации. Понятно, что гостиница – это специфическое направление деятельности. Сегодня я уделяю ей много внимания, а когда начинал здесь работать, то воспринимал ее просто как место, где можно переночевать.
В каком виде вы приняли ее?
В 2005 году мне достался отель вне категории. В нем было всего несколько приличных номеров, остальные в прямом смысле «совковые», да и публика останавливалась здесь соответствующая.
За два с половиной года мы подняли гостиницу до хорошего среднего уровня. Отремонтирован весь номерной фонд, в 2006 году завершилась сертификация на категорию три звезды, и теперь мы поддерживаем этот уровень. Выработав правильную ценовую политику, мы смогли отсечь ненужную для нас клиентуру. Сегодня «Берлин» предоставляет гостям полный спектр услуг, есть даже прачечная и гладильня. Мы сделали хороший ресторан, где очень приличный шведский стол – несколько видов горячих блюд, большой ассортимент закусок, хорошие завтраки. В начале прошлого года запустили лобби-бар, который по объему выручки уже сравнялся с рестораном, - хотя цены там несколько выше, людям он нравится.
Более 25% наших гостей – иностранцы.
Какие у вас сегодня цены и среднегодовая загрузка?
Сейчас гостинице 89 номеров на 155 мест. Стоимость одноместного размещения в стандартном номере – 2,7 тыс. рублей в сутки, двухместного – 3 тыс. рублей. Самый дорогой номер стоит 6320 рублей. Среднегодовая заполняемость составляет 75%. Основные каналы загрузки – интернет, бронирование по телефону, обслуживание деловых мероприятий, в меньшей степени – агентства.
В последнее время мы изменили схему работы с туроператорами. Раньше цена «от стойки» была минимальной, оператор мог приобретать у нас места по той же стоимости, что и человек, приехавший к нам самостоятельно. Теперь мы платим турфирмам комиссию. Наибольший размер вознаграждения – за бронирование номеров на выходные. В результате в эти дни загрузка поднялась до 75%. Сегодня мы активно сотрудничаем с тремя операторами, пока этого достаточно.
Полтора года назад вы начали заниматься конференц-услугами.
Это направление очень востребовано. У нас три конференц-зала вместимостью до 60 человек каждый, они ежемесячно приносят доходы в размере полумиллиона рублей. Средства, потраченные на их ремонт и обустройство, давно окупились. В сезон залы всегда загружены, площади «расписаны» на два-три месяца вперед. Некоторые организации бронируют залы сразу до конца календарного года.
Анализ нашей деятельности показал, что гостиница дает 34% выручки, ресторан – 12%, конференц-услуги – до 3%. Казалось бы, немного. Но когда мы подсчитали суммарный эффект от конференц-деятельности, эта цифра составила порядка 15% от общего дохода. К примеру, в выходные дни арендаторы конференц-центра заказывают почти половину номеров. Поэтому дальнейшее развитие этого направления очень перспективно. Но здесь есть свои сложности.
Основная часть всех помещений принадлежит городу, сдачей их в аренду занимается территориальное агентство Департамента имущества ЦАО Москвы. На территории комплекса расположен мебельный салон, который функционально нам не нужен и занимает много места. Конечно, он вносит арендные и коммунальные платежи, но, на мой взгляд, целесообразнее построить на его месте конгресс-холл, конференц-залы, необходимые городу, создать сопутствующую инфраструктуру. Но городу невыгодно отдать эти площади ГК «Берлин» по льготной ставке.
Какие изменения за последнее время произошли в коллективе?
Административно-управленческий аппарат поменялся практически на 100%. За время работы на различных предприятиях у меня сформировалась своя «команда», многие из этих людей пришли в «Берлин». Ротация среди технических специалистов была минимальной, но их потребовалось обучить. Сегодня у нас есть программа повышения квалификации сотрудников, на нее выделяются определенные средства, люди учатся. Мы участвуем во всех отраслевых мероприятиях – выставках, семинарах, проводимых ГАО «Москва», «Мостуротелем», РГА.
Каких принципов руководства вы придерживаетесь?
Не выдавать желаемое за действительное, трезво оценивать ситуацию и брать на себя ровно столько, сколько сможешь потянуть. Если сказал «да», будь любезен выполнить. А еще применительно к себе – не искать крайнего в неудачах, если винить, то только себя: недоработал, не смог организовать, не предусмотрел. Если не выполнена поставленная задача, значит, надо заняться исполнительской дисциплиной. Все остальное – грамотное делегирование и контроль за исполнением.