БЕСЕДОВАЛ АЛЕКСЕЙ ПЕЛЕВИН

 

В конце 1980-х годов погоду на рынке делали огромные государственные структуры: «Интурист», «Спутник» и Центральный совет по туризму и экскурсиям ЦСТ. Ранние девяностые стали ключевым временем для бизнеса в туризме. Тогда можно было очень быстро вырваться вперед, вырасти. Что и произошло с нашей компанией.

Наш успех, я считаю, был обусловлен тем, что никто в компании ранее не работал ни в каких туристских госструктурах. Не было той накатанной колеи, из которой позже пришлось бы выбираться. Помогало простое, здравое, обыденное сознание. Рассуждали так - «раз этого нам самим хочется, значит, оно важно и для других». Именно такой свежий подход, непосредственность мышления и дали основной импульс для развития многих компаний в то время.

Не удивительно, что как раз у больших структур, стоящих на старых принципах, и начали возникать проблемы. Вспомните, как посыпался ЦСТ, а ведь у них были лучшие маршруты, кадры, работала система реализации, - было все и тем не менее...

 

Я бы не сказал. К 1998 году настоящий туристический рынок уже сформировался в первом, «сыром» варианте. Но дефолт 1998 года радикально изменил расстановку сил. Все, кто имел тогда большие объемы, или разорились, или залезли в большие долги. Ведь рубль обесценился, и стоимость авиарейсов вдруг выросла в 2–3 раза. Мы были одними из немногих, кто остался работать под своей старой маркой, взяв на себя бремя долгов, которым нас наделило государство. Отдавали их года четыре.

Кризис случился в конце лета - осенью надо было вывозить туристов с курортов Египта, Испании, Турции, Греции. Помню, на последний рейс из Италии сбрасывались всем коллективом сотрудников вплоть до уборщиц, за что я им чрезвычайно признателен. Они стали как бы акционерами компании. Тогда мы потеряли массовые направления и вынуждены были уйти в сторону российского рынка.

Не совсем так. В 1988 году я, работая научным сотрудником в Президиуме Академии наук СССР, получил «халтуру» по разработке социальной программы горкома КПСС Гагрского района Абхазии. Было заказано социальное исследование, как улучшить туристское обслуживание в регионе. Когда я сдавал рекомендации, то понял, что они никому не нужны, - просто поставлена очередная галочка. Было обидно, ведь все лежит на поверхности, - бери и работай. И мы с друзьями решили сами взяться за дело, зарегистрировали кооператив под именем «Роза ветров», тогда только-только это было разрешено. В то время мы ходили на самодельных катамаранах под парусом по дельте Волги, и денег на эти походы все время не хватало. Там пролегли наши первые коммерческие маршруты.

 

Эти маршруты не принесли ни денег, ни славы, а вот в Гаграх угадывались огромные объемы. И уже за следующий 1989 год мы обслужили 26 тысяч человек! Не имея ни телефона, ни структуры, ни авторитета на рынке. Само слово «кооператив» тогда воспринималось как ругательство. Но удалось выйти на оптовых покупателей, при дефиците продукта, особенно качественного. Не побоялись поднять цены – наши путевки были вдвое дороже, чем у агентств ЦСТ.

 

Взять, к примеру, такой момент. На региональных туристических ярмарках у всех бланки договоров, цены, калькуляции печатались на пишущей машинке через копирку по шесть экземпляров. А я сразу заказал в типографии все эти бланки на хорошей бумаге, красивые. Единственный на всей ярмарке. Пустяк вроде, но действовало, ведь «совок» всем так надоел.

За первый год я посетил 13 ярмарок - в Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Волгограде, Кишиневе – они только начали работать. Самое сложное было заключить первый договор, а дальше все шло легче и легче. В основном с бюро ЦСТ, они обеспечивали поток туристов, а мы брали на себя все обслуживание. Позже по той же схеме работали в Крыму, причем на частном секторе, никаких гостиниц еще там не было.

 

В 1990 году обслужили уже 38 тысяч человек. Пришлось переместить 18 автобусов из Ростова в Абхазию, которые и возили туристов. Ведь все наши путевки включали по 2–3 экскурсии и трансферы, что было новшеством. Так что это уже был полноценный турпродукт. С большим трудом получили лицензию на первый сплавной маршрут по реке Бзыби. До того самая дорогая экскурсия на озеро Рица стоила 4 рубля 70 копеек, а этот сплав - целых 15 рублей. Но востребованность была такова, что ежедневно набиралось по 200 участников. Программа занимала весь день – 1,5 часа сплав, потом костер, чаепитие с песнями под гитару, посиделками. Они сближали людей, и отбоя от клиентов просто не было.

 

Выездные маршруты у нас начались с 1990 года. Случайно в одном варшавском универмаге увидел бюро по туризму. Зашел, спросил: «Не хотите в Россию туристов посылать?» Говорят: «Хотим». И пошло. Сначала по безвалютному обмену – голова на голову. Заметил, что сами поляки много ездят в Турцию на шопинг, поехал и я в Стамбул открывать направление. В 1991 году познакомился с бельгийцем. Говорит: «А ты можешь моих свозить? Да нет, не в Москву, - в Краков на горные лыжи?» Ну тогда все всё могли. «Могу»,- отвечаю. Придумали очень сложную логистическую цепочку, и она сработала.

Первый чартер был поднят нами именно в Бельгию, в Остенде через Краков. Дальше все как снежный ком росло. В 1994 году открыли первые свои офисы в Испании и США, ведь там не было русскоязычного персонала, гидов.

Годы были лихие, бандитские. В 1993 году тур в Израиль стал просто драматическим - у всей группы пропал багаж. Навсегда. Выяснилось позже, что его даже не загрузили в самолет, а увезли в неизвестном направлении. Видимо посчитали, что в Израиль летят эмигранты и никогда ничего не узнают.

Трудно было с валютой. Оказалось, что люди, ее имеющие, были. Но деньги лежали во Внешэкономбанке и, как ни парадоксально, но потратить их можно было только на путевку. Партнерам надо было платить долларами, а конвертировать валюту было негде. Это было огромной проблемой. Поэтому старались оплату брать в валюте. Но и вывозить ее в больших количествах было нельзя. Многие фирмы шли на то, чтобы за поездку клиент расплачивался в самолете. Туристы проносили валюту через таможню как частное лицо, и только самолет взлетал, вставал руководитель группы и начинал сборы за тур. Невероятно, но факт. Подобных нюансов было много и все работало на грани фола.

Но и сегодня есть место неожиданностям. Особенно в спортивном туризме - риски огромны, их надо чувствовать. Поэтому так мало компаний делает спортивные туры.

 

Помню замечательную фирму «Светал». Ее основатели Светлана и Александр просто «прорывали» новые, часто удаленные направления, очень сильно рисковали в отличие от нас. Их все любили, уважали. К сожалению, дефолт положил конец этой фирме.

«Бегемот» гонял огромные борта «шопников» в Стамбул. Ежедневно. Конечно, это открывало большие возможности, но и убытки потом оказались катастрофическими.

 

Чем круче виражи истории, тем адекватнее должны быть ответные действия - изменения в продуктовой линейке, системе реализации, маркетинговых акциях. В этом и состоит развитие рынка. Выскочить из накатанной колеи легче для средних фирм.

Без изменений жить нельзя, может быть, сегодня они более планомерны и осознанны. У современного оператора самыми большими должны быть отделы маркетинга, продаж, IT-службы, подготовки персонала. А «продуктовый» отдел раздувать уже не нужно, потому что с турпродуктом становится все легче и понятнее.

Вот систему подачи, реализации необходимо усиливать. У типичной фирмы девяностых годов подразделения, которые формировали турпродукт, составляли 80% и, соответственно, вспомогательные – 20%. Потом у многих стало 50% на 50%, а сегодня уже и 40% на 60%. Многое перекладывается на аутсорсинг, это становится все выгоднее.

Напрямую это не связано. У нас было когда-то и 250 и 60 человек, сейчас около 130, а в сезон будет 150. Фирма все время должна меняться, все время должна происходить ротация, обновление идей, амбиций. Для развития компании нужен приход новых людей с хорошим потенциалом. По моему опыту, сложно в коллективе вырастить начальника из рядового сотрудника, полезнее пригласить готового специалиста.

Сильный толчок «Розе ветров» дало обновление коллектива в 1994 году, к моменту дефолта дела шли очень хорошо. Сегодня мы сотрудничаем с консалтинговыми компаниями, перестраивая систему продаж. Процесс очень сложный и дорогой, но это необходимо чтобы подняться на следующую ступень.

А с кадрами проблемы все те же, что и десятилетия назад, особенно со специалистами по внутреннему туризму. Не хватает работников всех уровней. Несмотря на обилие вузов, найти адекватного человека очень сложно. Главная проблема даже не в профессионализме, - низок общий культурный уровень, и, следовательно, слаба обучаемость людей. Единственное, что улучшилось, это компьютерная грамотность.

 

Когда открыли границы, все устремились за рубеж. Понятно, что это было совершенно ново. В 1992–1993 годах внутренний рынок перестал быть интересен. Дефолт 1998 года заставил вновь обратиться к внутреннему туризму. То же самое, хоть и в меньшей степени, произошло в 2008 году. Директоры баз, гостиниц начали учиться тому, как цивилизованно вести себя на рынке. Внутренний рынок к сегодняшнему дню сильно изменился. Некоторые уже пресытились красотами зарубежья и интерес к родному краю вновь начал возрождаться.

 

С точки зрения глобальных процессов, сегодня завершается реструктуризация рынка, при котором компании укрупняются. Надо либо становиться большим, либо продолжать оставаться маленьким. Средние фирмы сейчас нежизнеспособны. Процесс этот должен завершиться в течение нескольких лет. Для фирм среднего размера единственный выход – найти собственную уникальную нишу, с «авторским» продуктом. На внутреннем рынке происходит перераспределение клиентских потоков и он, в отличие от зарубежного, почти не растет.

 

Мы видим приход на наш рынок тяжеловесов вроде TUI, Thomas Cook. Они действуют по системе, логично, направляя деньги  туда, куда нужно, работают с агентствами, разворачивают агентские сети. Сегодня половина агентств уже вошло в те или иные сети. Скоро мы будем наблюдать уже конкуренцию между сетями агентств. Посмотрите, какие огромные сети создали Coral, Tez, TUI. К сожалению, в больших сетях идет постоянная ротация - до 30% ежегодно. Но сети агентств это реальность и тренд последнего года.

 

Новый тренд – возврат интереса к групповым турам, по сложным маршрутам. В небольших группах, человек 15, объединенных общим интересом. Например, молодежные или наоборот, возрастные. Сегодня не хватает молодежного продукта. Мы видим эту проблему и готовим под нее туры.

Рынки все более раскрываются. Все шире выбор направлений, больше стыковочных рейсов. Стало привычным летать на большие расстояния.

Очень многие хотят побывать как бы в экспедиционных, походных условиях – то, что сегодня называется экологическим туризмом. Я делал для друзей маршрут по реке Белой на Урале. И люди, которые объездили весь мир, получили огромное удовольствие.

 

На чемпионат мира по футболу в Бразилии за полтора года продажи уже идут, а на нашу Олимпиаду до сих пор - молчание.

 

Дело в том, что структурам, отвечающим за Олимпиаду, прибыль не важна. Для них туристы – головная боль, проще раздать билеты по предприятиям и заполняемость будет обеспечена. Коммерческие вопросы решаются административными методами.

Другой пример. Вчера был на Красной площади, прекрасная погода, но все перегорожено решетками, всюду сужения, узкие проходы - зачем? Так было и на Олимпиаде-80. Поэтому пока что гораздо легче отправить болельщиков в Бразилию.